Schluss mit 9 to 5 — “Abrechnung” mit der Woche 2
  • 18. June 2018
  • 5 min read
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Wer wirklich dauerhaft die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter verbessern möchte, muss vieles im Unternehmen selbst verändern. Allem voran das Abrechnungsmodell muss die Flexibilität tragen können.

Zum Ende der zweiten Woche hatten wir ein großes Zusammenkommen aller Teilnehmer am Experiment. Dabei hatten wir die Möglichkeit, die verschiedenen Erfahrungen und Sichtweisen auf das Experiment zusammenzutragen.

Individuelle Fortschritte

Für jeden Einzelnen trägt das Experiment bereits Früchte. Dazu reichten zwei Wochen nachdrückliches Betonen, dass was immer gemacht werden möchte, in Ordnung ist. So hat jeder seine Arbeit schnell in seinem Sinne gestalten können. Das ist (erfreulicherweise) weniger eine bahnbrechende Entdeckung, als ein Rückversichern einer Option, die immer schon da war. Das haben wir immerhin in der kurzen Zeit wieder ins Bewusstsein rufen können. Gut gemacht, Railslove.

Fest steht: Wir wollen weiterhin jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, in diesem Rahmen seine Arbeit zu optimieren. Zwar haben wir alle irgendwo noch die täglichen 8 Stunden und wöchentlichen 40 im Hinterkopf und orientieren uns, statt an der Erledigung bestimmter Aufgaben, noch stark in Richtung dieser Zahlen. Das kommt aber vor allem durch die Projektarbeit: Man möchte möglichst viel Zeit auf das Projekt verwenden, damit man als Mitarbeiter rentabel ist.

Das bewirkt automatisch, dass man wieder in Stunden denkt und seine alten Benchmarks zurate zieht. Hat man sich doch mal ein Aufgabenziel gesetzt, das in 30 Wochenstunden erreicht wurde, arbeitet man trotzdem weiter, um in Richtung 40 abrechenbarer Stunden zu kommen. Das haben alle unserer Entwickler und Designer im Gespräch geäußert. Das liegt nicht an der Unflexibilität der Mitarbeiter, sondern dem starren Abrechnungssystem einer Agentur. Das ist das große Problem, das wir sehen. Mehr dazu weiter unten.

Sozialgefüge Büro leidet?

Im Büro spürt man das Experiment nun immer deutlicher. Vor allem Vormittags, wenn mittlerweile zahlreiche Kollegen ihren Arbeitstag von zuhause starten (was sicherlich sinnvoll ist), fühlt man sich wie in einer Geisterstadt. Für einige bedeutet das ein konzentrierteres Arbeiten im Büro, für andere, dass das Socializing am Morgen wegfällt und auf den Nachmittag verschoben wird, wo eigentlich die produktiven Phasen liegen. Insgesamt verändert sich das Office-Feeling aber erfreulich wenig, die Nachmittage laufen ähnlich wie vorher. Dennoch wollen wir hier in den kommenden Wochen mehr beobachten, wie wir uns als Kollektiv verändern und schauen, wie und was wir hier optimieren können oder müssen.

Albtraum Abrechnungsmodell

Wir haben gelernt, dass Mitarbeitern die Freiheit zu geben, so zu arbeiten, wie es für sie am besten funktioniert, recht easy ist, denn es erfordert aufgrund unserer Unternehmenskultur kaum wirkliche Umstellung. Viel (!) schwieriger ist, Arbeitsmodelle umzusetzen, die wirklich innovativ sind. Beispielsweise den 5-Stunden-Tag. Wie im ersten Teil kurz beschrieben, weisen zahlreiche Studien darauf hin, dass wir am produktivsten sind, wenn wir etwa 4–6 Stunden am Tag arbeiten, und zwar in Blöcken von etwas unter einer Stunde am Stück. Wollten wir das für Railslove wirklich umsetzen, wir würden grandios vor die Wand fahren, denn unser Denken und Verhalten wird stark von dem Wissen beeinflusst, dass jede Arbeitsstunde bares Geld wert ist.

Als Agentur bekommen wir also für eine Stunde einen Betrag X vom Kunden. Natürlich kann eine Stunde an einem guten Tag so wertvolle Ergebnisse liefern wie 3 Stunden an einem schlechten. Ein schlechter Tag, an dem man einfach nicht auf die Lösung eines Problems kommt, kann so produktiv sein, wie 2 Stunden an einem guten Tag, wo man Zusammenhänge schneller erkennt. Es spielt also auch keine Rolle, ob man Tagessätze statt Stundensätze abrechnet — der Zeitraum bleibt zu klein, Zeit als einzige Maßeinheit unzureichend.

Stunden vs. Aufmerksamkeit vs. Festpreis vs. “ergebnisorientiert”

Eigentlich wäre es sinnig, die Aufmerksamkeit, die ein Entwickler einem Projekt schenkt, zu bezahlen. Das ist leider schlecht quantifizierbar und Kunden würden erstmal erschrecken: “Wir sollen die gesamte Zeit eines Entwicklers zahlen, ohne die Garantie, dass er wirklich pausenlos produktiv an meinem Projekt arbeitet?” Dabei verbringt dieser in der Regel aber viel unbezahlte Zeit mit der gedanklichen Auseinandersetzung, Alarmbereitschaft, Wartung, Steuerung, Planung und so weiter. Für langfristige Projekte macht dieser Gedanke also Sinn und sichert die volle Aufmerksamkeit für das Kundenprojekt.

Festpreise bergen Risiken und werden in vielen Fällen eine der beiden Parteien mit dem Gefühl zurücklassen, einen schlechten Deal gemacht zu haben. Die Schätzung eines Projekts ist trotz großer Erfahrung meist ein Glücksspiel. Wir könnten Glück haben und in der Hälfte der Zeit durch sein, oder wir rennen in nicht selber verschuldete Probleme und ein kleines Feature kostet uns ein Vermögen. So, oder so, wir oder der Kunde verlieren, wenn wir keine gottgleichen Schätzungs-Skills haben.

Ergebnisorientiertheit ist der gemeinsame Nenner von flexibler, individuell optimaler Arbeit und einem fairen Abrechnungsmodell, das diese Arbeit zulässt. Leider kann man nicht esoterisch nach Schöpfungsschönheit oder dem Gefühl heraus ein Arbeitsergebnis beurteilen. Die Mammutaufgabe ist also, eine ergebnisorientierte Abrechnung der Arbeit zu erreichen, bei der die Kunden nicht sofort auf die Bäume klettern. Wo finden wir die qualitativen Faktoren die über verschiedene Projekte hinweg objektiv beurteilbar sind?

Unser Ansatz war immer schon, dass wir nicht als Söldnertruppe für ein Projekt gebucht, sondern langfristig als Verstärkung der Kundenteams herangezogen werden und dabei immer beraten, wo wir können. Wir möchten nicht nur ausführen und das tun wir, wenn überhaupt, nur in ganz wenigen, sehr kleinen Projekten–ausnahmsweise. Da wir dabei viel mitgestalten, muss das vom Kunden auch gewünscht sein. Ist man sich hier einig über die Rolle eines Dienstleisters, kommt man schnell zum Schluss, dass die Arbeit nicht mit der Stechuhr aufhört. Wir stecken viel lange erarbeitete Kompetenz in unsere Arbeit. Diese Qualität anders als stunden- oder tagesbasiert zu bewerten, wird ein nächstes Ziel sein.

Das Wichtigste dabei ist: Erst wenn man weg kommt von stundenbasierter Abrechnung, ist ein wirklicher Anreiz da, als Agentur überhaupt so effizient wie möglich zu arbeiten und die Produktivität der einzelnen Mitarbeitern zu steigern. Traurig, aber wahr.